Спецпроекты

ИТ в банках: от поддержки бизнеса к венчурному инвестированию

Интеграция ИТ в банках
Банковские ИТ-системы становятся все сложнее, количество их увеличивается порой до нескольких сотен в одном финансовом учреждении. При этом нужно обеспечивать не только их эффективное взаимодействие, но и постоянное расширение функциональных возможностей. Требовательное отношение к информатизации зачастую рождает know-how и делает ИТ-департамент из подчиненной самостоятельную бизнес-единицу, иногда – венчурным стартапом. Банк или его владелец, в свою очередь, становятся инвесторами.

Финансовые структуры всегда были лидерами по уровню проникновения информационных технологий и приступили к автоматизации своей деятельности первыми на рынке. Поэтому то, что происходит в ИТ-департаментах банков, может служить первым сигналом изменения тренда в целом, вне зависимости от отраслевой принадлежности. Интегратором и разработчиком программных решений становится не сторонняя компания, а своя собственная, выросшая из ИТ-департамента и стремящаяся стать самостоятельным игроком в сегменте банковских информационных систем. Всегда ли это удается и оправдан ли такой шаг?

Свободный и успешный

Один из ярких примеров, свидетельствующих о возможности успешного превращения ИТ-департамента банка в юридически самостоятельную творческую единицу — это история появления компании Universal Kube. Ее основатель и генеральный директор Сергей Вихров работал ИТ-директором «Бинбанка» с 2005 г. В течение последующих шести лет вместе со своей командой он осуществил ряд сложных интеграционных проектов в родном банке, приобрел экспертизу по внедрению и эксплуатации единой интеграционной шины, мониторингу бизнес-операций.

Накопленный опыт позволил создать собственную компанию Universal Kube, костяк которой сформировали люди из «Бинбанка». Сейчас в ней работает 150 человек, компания является единственным официальным представителем глобального поставщика АБС TCS BaNCS на территории России, Украины и Беларуссии. К слову, эту же банковскую платформу для автоматизации своей деятельности выбрал «Дойче-банк». В России система внедрена в нескольких филиалах «Бинбанка» и есть информация о том, что идут переговоры о ее внедрении в других финансовых организациях.

Секрет успеха в том, что компания сумела найти свою нишу на рынке и выйти за пределы ограниченного набора услуг, поставляемых «Бинбанку», не теряя, тем не менее, деловых связей с ним. Компания непрерывно расширяет направления своей деятельности, стремясь предвосхитить требования рынка. Поэтому Сергей Вихров уверен, что у него есть все шансы преуспеть: «Все большее число проектов по интеграции, использующих шины, переходит из категории пилотных в категорию рабочих — они становятся более значимыми. Интеграционные проекты усложняются, и для банков вопрос надежности решения по интеграции становится все более актуальным». А на фоне непрерывного технологического усложнения банковских систем спрос банков на услуги аутсорсинга будет только расти: «Сейчас вопрос ИТ-аутсорсинга для банков — это больше вопрос надежности эксплуатации систем и вопрос соблюдения адекватного уровня информационной безопасности», — подчеркивает он.

Юрий Терехин из компании «ФОРС» дополняет, что именно может послужить толчком к подобного рода структурным преобразованиям: «В крупных и средних банках использование заказных разработок зачастую связано с экономией затрат на приобретение дорогостоящих западных систем, таких, как scorecards, управление активами и пассивами, управление рисками. Это происходит в тех случаях, когда банку не нужна вся функциональность или нужна значительно модифицированная функциональность дорогой западной системы. И может случиться, что доработанное подобным образом решение станет интересным и другим банкам, внедряющим то же ПО, а также поставщику базового продукта. Так, в процессе внедрения типовой банковской системы может быть создано оригинальное программное решение, представляющее собой ее модификацию».

Отметим, что наиболее заметные примеры связаны с внедрением АБС. «Если банку удается успешно внедрить АБС, приняв участие в ее адаптации к законодательству и банковской практике, то по ходу проекта создается команда специалистов, хорошо знающих систему, умеющих ее модифицировать и внедрять. Из этой команды в дальнейшем может быть создано отдельное юридическое лицо, которое станет заниматься внедрениями и в других банках», — заканчивает мысль Юрий Терехин.

Таким образом, в лице СIO банком основывается венчурный стартап, который выходит на рынок как самостоятельный игрок — интегратор и поставщик автоматизированных банковских систем для всего рынка в целом.

Чужие здесь не ходят

Однако так бывает не всегда. У банка могут быть самые различные мотивы для выделения собственного ИТ-департамента в отдельное юридическое лицо — не только оригинальный программный продукт, востребованность которого на рынке обещает новому предприятию коммерческий успех. Андрей Сыкулев, директор по развитию бизнеса компании «Синимекс», отмечает, что причин, общих для всех, не существует. Решение об этом принимается каждый раз, исходя из конкретной ситуации.

Иногда создавать отдельную компанию имеет смысл для того, чтобы улучшить отчетность банка, выведя непрофильные виды деятельности. Иногда — чтобы придать большей самостоятельности ИТ-подразделению и сконцентрировать ресурсы на выполнении приоритетных для бизнеса задач. Именно такими соображениями руководствовались в «Сбербанке», когда принимали решение о создании отдельной компании «Сбербанк-технологии» — стопроцентной ИТ-дочки.

Создание компании направлено на поддержку всех изменений в ИТ, внедрение передовых технологий в новых проектах. Данная компания станет мощнейшим ресурсом для достижения этих целей, так сформулировал главную причину выделения «Сбербанк-технологии» в отдельную компанию старший вице-президент «Сбербанка» Виктор Орловский. «Мы столкнулись с необходимостью улучшения качества персонала, но чувствуем недостаток качественных ресурсов на рынке. И тогда мы осознали, что такой ресурс нам нужно создавать самим. Мы собираемся покупать лучших профессионалов — везде, где эти люди есть»«, — продолжает он.

Такая позиция вызывает озабоченность у многих игроков рынка, неуверенных в том, что политика перекупки высококлассных специалистов в долгосрочном плане оправдана — и этически, и экономически. В «Ренессанс Кредит», к примеру, действуют иначе: «Мы стараемся растить экспертизу внутри команды ИТ, рокировать и мотивировать сотрудников. Ведь главная сложность как раз в этом — вырастить, приобрести и сохранить экспертизу, будь то экспертиза наших собственных ИТ-специалистов или специалистов внешнего партнера, который предоставляет нам услуги», — убежден Андрей Эзрохи, вице-президент и директор департамента ИТ банка «Ренессанс Кредит».

По сути, «Сбербанк-технологии» претендует на то, чтобы стать одним из первых на рынке высокотехнологичных центров исследований и разработки в области информационных технологий, созданных при банке и для обслуживания, в первую очередь, его нужд, но не только. В перспективе планируется предоставление аутсорсинговых услуг инфраструктурного характера и другим банкам, к примеру сдача в аренду свободных площадей строящегося дата-центра.

Чужой среди своих

Можно ли считать приведенные выше примеры трендом? По-видимому, нет. Прежде всего потому, что выделение ИТ-департамента в отдельную структуру сопряжено с довольно серьезными рисками. Юрий Терехин предупреждает, что банку надо быть готовым к тому, что контроль за ИТ-подразделением, управляемость и эффективность его деятельности могут снизиться вследствие потери тесной интеграции со структурами и бизнес-процессами банка.

Финансовые затраты возрастут из-за появления дополнительных накладных расходов, повысятся риски нецелевых затрат и хищения денег. «Часто декларируемые надежды банков на то, что выделение ИТ-департамента в самостоятельное юридическое лицо позволит им предоставлять услуги также и другим банкам на коммерческой основе, получать прибыль на рынке, как показывает практика подобных образований, несостоятельны, — объясняет эксперт. — Аффилированные с банком интеграторы неконкурентны на рынке. У них нет рыночного мышления, практики работы в условиях конкуренции в качестве аутсорсера или разработчика. Да и сама тесная связка с материнским банком часто является препятствием для расширения клиентской базы, которая, как правило, ограничена филиалами, дочерними и (изредка) аффилированными структурами банка».

Столь же печален прогноз Андрея Сыкулева, который не видит ни объективных причин, ни механизмов, обеспечивающих трансформацию ИТ-департаментов заказчиков в полноценных игроков ИТ-рынка на регулярной основе. Такие случаи являются скорее исключением, чем правилом. По уровню своей экспертизы, проектному опыту, репутации на рынке и клиентской базе они никогда не смогут успешно конкурировать со «старожилами». С точки зрения инвестиций это тоже оправдано далеко не всегда. Так, если затраты на внешние сервисы и аутсорсинг занимают второе место в ИТ-бюджете, составляя не более 30% всех операционных расходов, как это обстоит в банке «Ренессанс Кредит», то создавать отдельную сервисную компанию вряд ли будет разумным.

Именно этот случай можно считать типовым. В «Ренессанс Кредите» ведется сразу несколько стратегических ИТ-проектов, которые требуют привлечения большого количества людей, партнеров и ресурсов, а также эффективного и профессионального управления со стороны ИТ-менеджеров.

«ИТ-департамент сформировал каталог ИТ-услуг, заключил SLA с бизнес-подразделениями, то есть стал работать по принципу „заказчик-исполнитель“, — рассказывает Андрей Эзрохи. — Необходимость выдерживания стандартов качества SLA подтолкнула нас к переходу на новую формализованную модель взаимоотношений и с внешними партнерами. Мы перестали платить за людей и начали платить за сервис, предоставляемый по определенным стандартам качества, с понижающим и повышающим коэффициентами». Данная экономическая модель показала свою эффективность при работе как с внутренними заказчиками, так и с внешними аутсорсерами.

Сейчас таких стратегических партнеров у банка пять. Большое количество партнеров позволяет диверсифицировать риски и максимально использовать ту экспертизу, в которой подрядчик наиболее силен. Банк стремится избежать рисков, связанных с внутренними разработками, сделав свой выбор в пользу проверенных на рынке готовых специализированных решений.

Усилия ИТ-департамента сфокусированы на консолидации информационных систем на базе единой программной платформы. «ИТ-департаменты банков, которые ориентированы на аутсорсинг, редко становятся разработчиками оригинальных программных решений», — констатирует Юрий Терехин. Как правило, они занимаются разработкой дополнительной функциональности уже внедренного стороннего ПО.

Тем не менее, роль собственных разработок в банках по-прежнему велика. «Мы, работая в основном с крупными финансовыми организациями, встречаемся с собственными разработками банков постоянно, — говорит Андрей Сыкулев. — Думаю, это закономерно: чем крупнее бизнес, тем больше у него уникальных особенностей, тем выше потребность в уникальных или в значительной степени доработанных решениях. И как раз по этой причине — в силу своей уникальности — такие решения не будут востребованы другими участниками рынка».

С этой мыслью согласен и Юрий Терехин: «Оригинальные программные решения, разработанные ИТ-департаментами банков, не становятся типовыми для банковского рынка прежде всего потому, что несут в себе очень много специфичных архитектурных и методологических решений».

Вера Семушина