Спецпроекты

Как перестроить работу ИТ-служб на удаленке

ИТ в банках

События 2020-го года сказались на выстраивании бизнес-процессов. Непростой задачей стала калибровка работы ИТ-служб, от которых напрямую зависит развитие бизнеса. На фоне сложностей пандемии ВТБ удалось не только внедрить масштабные обновления весной, но и ускорить разработку.

Удаленка не влияет на продуктивность

Для многих управленцев главным вопросом в 2020 г. стала организация коммуникации между сотрудниками, работающими в удаленном формате. Говоря о реализации цифровых инициатив, заместитель президента-председателя правления банка ВТБ Вадим Кулик отметил не только инфраструктурные изменения, но и смену модели управления командой.

«Ранее менеджеры ВТБ, включая меня, были противниками удаленки, считали, что из-за отсутствия живого контакта уйдет командный дух и энергия коллектива, пострадает мотивация и дисциплина. Но в начале апреля мы внедрили огромное запланированное обновление разных систем банка, потом темп не сбавляли. За две недели в совершенно новых условиях нам надо было выстроить новую инфраструктуру, поставить огромные комплексные элементы, отрежиссировать виртуальные команды — в релизе в апреле участвовал «оркестр» из 853 человек. Мы справились, у нас почти нет отставаний по проектам», — сказал Вадим Кулик в интервью «КоммерсантЪ».

В ВТБ новую инфраструктуру удалось выстроить всего за 2 недели. Фото: ru.depositphotos.ru

В ВТБ всего за две недели придумали, как в десять раз увеличить мощность каналов, а также нашли дефицитное оборудование для развертывания удаленных мест. Их число за период пандемии увеличилось почти в 10 раз, составив в итоге 35 тыс. В банке признают, что удаленная работа при грамотной организации процесса может быть эффективнее очной, и в старый формат ВТБ вряд ли вернется.

Основной эффект дала гибкая разработка

Как такому крупному банку удалось в кратчайшие сроки перестроить рабочие процессы? В ВТБ признаются, что ответом на весенние задачи стала комбинация элементов, которая позволила избежать перегрузки сотрудников бытовыми отвлекающими моментами. Работу поддерживает хелп-деск, система предупреждений и оперативная техподдержка. Сотрудники участвуют в съемках видеоблога, в котором рассказывают о повседневной жизни. Руководители также часто обращаются к коллективу по видеоканалам. Это помогает сохранять вовлеченность работников в корпоративные процессы.

«Все понимают важность каждой секунды. Если раньше у меня было 10–12 встреч в день: комитетов, переговоров, митингов, то сейчас по видео — 20–22. Рабочий график уплотнился вдвое, и качеству это только в плюс», — отмечает Вадим Кулик.

Кроме того, ВТБ провел серию онлайн-мероприятий, в том числе онлайн-квартирники и митапы. Например, в июне на конференции Heisenbug 2020 встречались команды, отвечающие за платформы цифрового кредитования и тестирование систем для розничного бизнеса. А месяцем позже на конференции JPoint 2020 делились друг с другом опытом разработчики проекта «Цифровая платформа для застройщиков» и команда, отвечающая за создание и развитие платформы API.

Для ИТ-департаментов определяющим фактором стала тотальная гибкая разработка, переход к которой закреплен в стратегии развития ВТБ. Удаленный формат взаимодействия команд на качестве agile не сказался.

«За год мы сильно перестроили процессы. Над созданием и внедрением новых продуктов теперь работают стримы, которые состоят из более чем 1100 команд разработки. Каждая команда идет к своей цели, и каждый участник команды имеет свою зону ответственности, осознает свой вклад в результат проекта, программ, реализацию стратегии цифровой трансформации банка. Удаленка тут ничего не изменила», — констатирует Вадим Кулик.

Для ИТ-департаментов определяющим фактором стала тотальная гибкая разработка. Фото: ru.depositphotos.ru

В команды разработки ВТБ включает представителей всех заинтересованных направлений: бизнеса, функциональных линий, ИТ, вендоров и партнеров. При этом каждая команда занимается разработкой своего участка кода, взаимодействуя с другими программными решениями посредством открытых интерфейсов. Каждый сотрудник ИТ-блока в ВТБ связан с результатом своего проекта, проект — с отдельной программой, а все программы вместе — со стратегией развития организации. Все продукты, сервисы и их связи представлены в единой архитектуре. Помимо понимания единой цели, каждый сотрудник четко знает, за что он отвечает.

«До конца 2020 года все команды переедут в новый «конвейер производства ПО» на единой платформе. Вывод промышленной функциональности банка в новую микросервисную логику — прорыв и для рынка, и для самого ВТБ. Такой подход используют крупнейшие мировые банки. Реализуя его, ВТБ переходит в следующий класс банковских организаций. Это мы и называем революцией», — заметил Вадим Кулик в интервью Forbes.

Быть ИТ-специалистом недостаточно

Новые реалии создают новые профессиональные качества. Организации хотят нанимать сотрудников с развитыми компетенциями в области информационных технологий. ИТ становятся базисом для любой другой специальности. Яркий пример — взаимодействие программистов и лингвистов, симбиоз которых создает команды, ведущие разработку голосовых помощников. Подобные новые специальности возникают взрывообразными темпами, и они крайне востребованы в эпоху развития цифровых сервисов.

«Людей, которые имеют две специальности, называют t-shaped. Мне кажется, что за этим людьми будущее. Конечно же, также будет расти спрос на ИТ-специалистов, на data-scientists, data-инженеров», — сказал Вадим Кулик на сессии московского международного форума инновационного развития «Открытые инновации».

Внедряя стратегию развития, ВТБ занимается воспитанием молодых кадров и вовлекает их в рабочие процессы.

Например, в онлайн-хакатоне ВТБ More.Tech, который прошел в октябре 2020 г., участвовали 500 молодых ИТ-специалистов. Призовой фонд составил 900 тыс. рублей, но главное — не это. Авторы наиболее удачных проектов получат возможность реализовать свои идеи в стенах ВТБ.