Статья

Как аgile, блокчейн и цифровизация изменили Райффайзенбанк

Бизнес ИТ в банках
мобильная версия

За словами «цифровая трансформация» в Райффайзенбанке стоит целая стратегия со своими целями, задачами и направлениями развития. О том, как и зачем трансформируется банк, в интервью CNews рассказывает руководитель отдела ИТ-архитектуры Олег Третьяк.

CNews: Начиная с 2014 года мы наблюдали изменения в целях ИТ-проектов: от проектов развития к проектам оптимизации и «затыкания дыр». Какой стратегии придерживался Райффайзенбанк в эти годы, и оправдал ли себя этот подход? Насколько он был оправданным для рынка автоматизации финсектора в целом?

Олег Третьяк: С 2014 годом обычно связывают экономический кризис, но для ИТ Райффайзенбанка это был период практически постоянного роста. Да, нас, как и всех, затронули процессы, связанные с девальвацией рубля, но мы все эти годы оставались прибыльным банком и могли позволить себе реализовывать ИТ-проекты. Мы стали больше заниматься оптимизацией, но это не было для нас главной целью. Например, сделали шаг в сторону эксперимента со свободным ПО. Раньше его считали неподходящим для больших организаций, но мы увидели здесь для себя новую возможность. Переход был постепенным, местами болезненным, но в итоге в банке внедрили OpenSource решения – серверы приложений, базы данных. В частности, Райффайзенбанк первым на финансовом рынке стал активно использовать СУБД PostgreSQL как альтернативу Oracle. Это позволило нам сократить затраты на ИТ, не теряя в конечном качестве.

Оптимизация ИТ необходима, но она не может быть основной задачей в банковском бизнесе. Сфокусировавшись только на оптимизации, ИТ не будут эффективными для бизнеса, стремящегося предлагать актуальные и качественные сервисы клиентам. В Райффайзенбанке мы сосредоточились на ускорении времени выведения продуктов на рынок. В такой концепции нам важен высокий показатель time to market, а не сокращение затрат, которое обычно понимается под оптимизацией. Цель нашей трансформации – делать все, чтобы бизнес банка работал и развивался быстрее. Мы в первую очередь оптимизируем процессы, а не затраты.

CNews: Очевидно, что стратегия «использовать ИТ в основном для оптимизации бизнеса» не работает в условиях цифровой трансформации, особенно актуальной для банков. Как вы оцениваете реальное стремление финсектора трансформироваться?

Олег Третьяк: Если говорить о финсекторе целиком, то в первую очередь нужно отметить, что в процесс цифровой трансформации включился Центральный Банк. Он создал ассоциацию «Финтех», в которую входит Райффайзенбанк, где решаются практические задачи, влияющие на завтрашний день целой отрасли. Был организован форум Finopolis, где представители банков встречаются для целевого обсуждения практических вопросов трансформации, и эта поддержка Центробанка помогает нам в развитии. К слову, активное участие регулятора в цифровизации сектора не является уникальной российской практикой – подобное мы видим и в других странах.

CNews: Как изменились отношения бизнеса и ИТ? Насколько «бизнес-ценными» являются ИТ для правлений и инвесторов банков? Бизнес-заказчик воспринимает проекты как затраты или как инвестиции?

Олег Третьяк: Несколько лет назад во время работы над стратегией мы обсуждали вопрос, что такое ИТ для банка: исполнитель, партнер или, может быть, драйвер бизнеса? И тогда мы с бизнес-руководством решили, что ответ на этот вопрос – партнеры. Достигнув взаимопонимания в этом вопросе, мы вместе стали очень активно трансформировать банк – я подчеркиваю, что не ИТ-подразделение и инфраструктуру, а сам банк, превращая его в agile-организацию.

tretyak60.jpg
Олег Третьяк: Мы объединяем два вечно разделенных мира бизнеса и ИТ, превращая банк в «бизнес-технологическую» организацию

Методологию agile мы используем довольно давно. Начали с создания команд, отвечающих за конкретные ИТ-продукты, а затем стали расширять сферу ее применения, захватывая уже зону ответственности бизнеса. На сегодняшний день у нас работают около двадцати команд, объединяющих сотрудников ИТ-службы и бизнес-подразделений.

Началась реорганизация и на уровне банка, стали появляться роли, которых раньше никогда не было, внедряется Scrum. Это большой вызов как для ИТ, так и для бизнеса. Наши внутренние заказчики увидели, что для дальнейшей работы нужно менять модель работы. Раньше они на языке бизнеса ставили задачи, потом аналитики их интерпретировали, а разработчики выполняли так, как поняли. Сейчас, работая в единой команде, заказчики знакомятся с тем, как все может быть реализовано с помощью технологий. У них есть не абстрактное ИТ-подразделение, куда можно закинуть задачу, а конкретные 6–10 человек рядом, которым нужно все понятно объяснить без промежуточных интерпретаторов.

С другой стороны, разработчики в этой команде должны понимать бизнес-смысл продукта и всех его функциональных возможностей, стратегию развития и то, что от них требуется для ее реализации.

Таким образом, мы объединяем эти два вечно разделенных мира бизнеса и ИТ, превращая банк в «бизнес-технологическую» организацию. Причем речь идет не только о разработке новых продуктов, но и о развитии существующих.

Мы сознательно делаем команды небольшими, чтобы внутренние коммуникации были максимально эффективными. Но это предъявляет особые требования к сотрудникам – они должны обладать очень широкими компетенциями, быть кроссфункциональными. Это тоже серьезный вызов для нас – перейти от привычного набора узких специалистов, каждый из которых знает только свою область, к сплоченным группам, где каждый владеет и своей компетенцией, и двумя-тремя смежными.

CNews: Где вы берете квалифицированных специалистов для таких групп?

Олег Третьяк: Мы, конечно, ищем таких специалистов на рынке, и штатная численность ИТ-департамента постепенно растет. Но в основном банк «выращивает» их из числа уже действующих сотрудников, обучая и помогая наработать нужные компетенции. И я считаю, что у нас это неплохо получается.

CNews: Вы назвали цель трансформации – ускорение работы банка. Расскажите, пожалуйста, об ИТ-стратегии Райффайзенбанка с этой точки зрения.

Олег Третьяк: Мы строим ИТ-стратегию банка на три года вперед и ставим себе цели в пределах этой временной перспективы. Рассматривать более долгий период в условиях быстрого развития технологий не имеет смысла. Каждый год мы эту стратегию актуализируем.

Сейчас основной фокус стратегии – максимально возможное внедрение методологии agile. Это определяет направления работы ИТ-подразделения. Мы должны реорганизовать ИТ-ландшафт таким образом, чтобы множество независимых продуктовых команд могли параллельно дорабатывать системы. Это само по себе технически сложная задача. Для ее решения мы серьезно вложились в инженерные практики автоматизации процесса разработки и построили конвейер, позволяющий заметно сократить сроки подготовки новых релизов. Этапы, занимавшие прежде дни или недели, сейчас могут быть выполнены за минуты.

Мы постоянно измеряем, насколько люди вовлечены в общую деятельность и обеспечены ли они необходимыми инструментами, ведь работа должна быть комфортной. Для поддержания совместной деятельности людей, занимающихся разработкой и поддержкой продуктов, мы используем методики BizDevOps.

Следующий аспект нашей стратегии – поддержка стабильности. Ее очень легко потерять в погоне за скоростью, особенно когда параллельно работают и выдают релизы несколько команд. Нужно следить за работоспособностью системы, и это в значительной мере обеспечивается автоматизацией: проактивным мониторингом процессов и приложений, сбором логов и их анализом, автоматическим принятием решений о масштабировании вычислительных мощностей и т.д.

CNews: Какой вы видите роль технологий для развития банка и что мешает развитию?

Олег Третьяк: Самая большая помеха внедрению новых технологий – недостаток use-кейсов их применения в бизнесе. От этого страдает, например, блокчейн. Все понимают, что это перспективная технология, что проведено много опытов, но конкретной организации, куда можно прийти и посмотреть, как все работает, практически не найти.

Блокчейн требует коренного изменения подхода к взаимодействию между участниками процессов. Здесь играют роль и законодательные ограничения, которые мы выявили при реализации своих блокчейн-проектов. Здесь принцип простой – как можно больше экспериментировать, потому что речь идет не об одном законе, «разрешающем» блокчейн, а о большом количестве документов, регулирующих различные стороны банковской деятельности.

Если говорить о других технологиях, уже вышедших на плато продуктивности – выражаясь в терминологии Gartner, – таких, как искусственный интеллект, машинное обучение, то мы их очень активно применяем для кредитного скоринга и других целей. У нас робот анализирует психотип клиента и предлагает стратегию поведения в отношении него. Робот же изучил сеть банкоматов с учетом всех факторов, от дня недели и места установки конкретного устройства до дат начисления зарплаты на ближайшем предприятии, составив оптимальную систему загрузки денег в каждый банкомат – от маршрута инкассаторов до количества купюр. Эти технологии стали уже незаменимыми и будут развиваться.

CNews: Мы писали о том, что Райффайзенбанк выкупил облигации «МегаФона» на 500 млн рублей, причем сделал это на платформе блокчейн, принадлежащей Национальному расчетному депозитарию. Прошло полгода – применение блокчейна осталось разовым или в банке уже сформировалась какая-то практика?

Олег Третьяк: Как было заявлено, операция с облигациями «МегаФона» проводилась на блокчейне с единственной целью – протестировать технологию. Мы получили результат, сделали выводы для себя и для отрасли в целом.

Но это не было единичным мероприятием. Мы активно участвуем в различных экспериментах на блокчейне, в том числе в рамках «Финтеха» с электронными закладными, с другими партнерами – по аккредитивам. В банке ведется целенаправленная работа с различными кейсами. Сейчас в проработке несколько проектов с крупными компаниями.

CNews: Райффайзенбанк интересуется финтех-стартапами, организует собственные премии с инвестициями. Какая у вас стратегия в работе с ними, что вы хотите от стартапов и есть ли примеры внедрений их идей у вас?

Олег Третьяк: Стартапы занимают особое место в нашей стратегии. Мы работаем с ними примерно полтора года как внутри банка, так и во вне. В частности, для отбора идей извне мы стали партнерами всероссийской премии «Стартап года» при Высшей школе экономики и учредили собственную премию Raiffeisen Award при акселераторе GenerationS.

Два года назад перед нами стоял вопрос выбора модели работы со стартапами: покупать их или вступать в партнерские отношения. Тогда мы приняли решение остановиться на втором варианте. Важно, что ИТ-служба не исходит из посылки: «Есть интересный стартап, давайте его к чему-нибудь применим», а привлекает для его оценки бизнес-подразделения и только помогает им самим сформулировать, для чего и как могут быть применены новый продукт или технология, и какими будут критерии успеха.

Новые стартапы мы отбираем каждый месяц. Если принимается решение, что конкретный стартап интересен для эксперимента, то мы даем ему ресурсы и до трех месяцев на создание прототипа – этого обычно достаточно. Далее можно оценить, насколько история применима к интересам банка.

Российское подразделение Райффайзенбанка оказалось пионером на этом направлении в группе, где сейчас тоже большое внимание уделяется работе с инновациями. Даже запущен международный акселератор ElevatorLab, куда, кстати, при нашей поддержке может попасть и стартап из России. Сейчас стартует первый этап отбора заявок на 2018 год.

CNews: Что вы отдаете на аутсорсинг? Насколько активно сам банк участвует в разработке новых ИТ-решений для своих нужд?

Олег Третьяк: В первую очередь, как обычно, на аутсорсинг отдается поддержка ИТ-решений, приобретенных Райффайзенбанком у сторонних разработчиков. Это, например, процессинговая система, АБС Mysis – мы не можем взять их на свою поддержку и развитие. Но все, что мы делали самостоятельно, и все наши заказные разработки планомерно переводятся на инсорсинг.

Например, наш центр разработки и поддержки в Омске, который мы открывали вместе с Luxoft. Сейчас сотрудники этого центра приняты в штат Райффайзенбанка. Мы и дальше планируем переводить разработку в банк. Философия agile, о влиянии которой на нашу организацию мы говорили выше, предполагает, что основой развития ИТ должна быть собственная разработка. Так мы проходим классический для цифровой трансформации путь превращения в своего рода ИТ-компанию.

Для развития новых ИТ-решений мы в том числе занимаемся поиском инноваций внутри банка. Специально для этого мы построили инфраструктуру, в которой любой сотрудник может заказать себе конфигурацию для экспериментов в виртуальной среде и быстро получить ее. По окончании эксперимента автор должен поделиться результатами с коллегами. Это позволяет давать возможности для развития творческого и предпринимательского подхода внутри нашего коллектива.