Поделиться
Райффайзенбанк «виртуализирует» отделения. Заменит ли робот операциониста?
Райффайзенбанк на пути к цифровому бизнесу переформатирует работу со своими клиентами. Один из основных инструментов – «виртуализация» отделений банка, перевод большей части рутинных процессов обслуживания клиентов в удаленные каналы. Такие перемены отражаются и на самом банке: появляются новые направления, меняются требования к компетенциям сотрудников, трансформируются и задачи HR-службы. Об этом мы беседуем с Владимиром Химанычем, управляющим директором по работе с персоналом Райффайзенбанка.CNews: Расскажите, пожалуйста, о проекте «виртуализации» отделения, развиваемом сейчас Райффайзенбанком.
Владимир Химаныч: Первый вопрос, который я задаю людям, рассказывая о «виртуализации» отделений: «Когда вы в последний раз были в банке?». Если поколение наших родителей ходило в отделение как минимум один раз в месяц, то сейчас многим даже сложно вспомнить, когда они там были. Мы все пользуемся интернетом, у всех есть компьютеры и смартфоны – визиты в отделения банка становятся необязательными. Все больше операций, которые раньше клиенты проводили в офисах, уходят в дистанционные каналы.
Люди высоко ценят свое время и не готовы тратить его на рутинные процессы, поэтому мы уделяем особое внимание дистанционным каналам обслуживания. Развивая это направление, мы создаем «виртуальное отделение». Этот проект в нашем банке реализуется уже второй год, и мы стремимся к тому, чтобы все простые операции и продукты были доступны клиентам в диджитал-формате. Каждый этап реализации проекта приводит к трансформации процессов работы с клиентами. Так, внедрение сервиса получения документов в отделении без очереди или по электронной почте, запуск курьерской доставки карт и документов по всей России, возможности записи на визит в отделение для консультации по сложным продуктам изменяют поток клиентов и отражаются на загрузке менеджеров. Запуск чата на сайте банка частично изменил работу колл-центра. Мы выводим в дистанционные каналы все больше продуктов, чтобы клиенты могли оформлять их в удобное время в удобном месте.
Я смотрю на это с точки зрения управления персоналом – как это влияет на людей. В первую очередь мы видим, что нам надо учить сотрудников в отделениях совсем другим функциям. В перспективе, как мы считаем, клиенты будут приходить в офис за экспертизой в сложных продуктах и консультацией по комплексным продуктам, а рутинные процессы будут доступны в виртуальном отделении. Очевидно, что требования к набору компетенций банковского сотрудника уже меняются, и тренд будет усиливаться.
CNews: Какова роль HR-подразделения в этом процессе?
Владимир Химаныч: Мы отвечаем на запросы бизнеса. Если в стратегии банка HR видит шаги к диджитализации, которая выражается, в частности, в переводе продуктов и услуг на удаленные каналы обслуживания, то мы должны понять, какие будут потребности у бизнеса и как мы можем помочь достижению целей.
Первоочередная задача – оценить, как меняется профиль кандидата, какими должны быть люди, которых нам нужно найти для работы в банке. Мы фокусируемся на двух направлениях. Первое – это сотрудники, предоставляющие стандартный объем финансовых услуг. Сегодня меняется понимание, что они должны знать о сервисах виртуального отделения, каким должен быть их уровень профессиональной компетенции. Раньше это были в основном экономические, финансовые дисциплины. Теперь к ним добавились знания и навыки работы с ИТ-системами. И в целом требования к грамотности в области информационных технологий сегодня значительно выше, чем раньше.
Второе направление связано с изменениями функций ИТ-службы банка. Наличие большого количества собственных сервисов требует включения в нее достаточно большой команды разработчиков – неважно, в штате банка или на аутсорсинге. И наша задача как HR заключается в том, чтобы дать рекомендации бизнесу по организации этого процесса. В результате такой общей работы в банке уже есть свой центр разработки, который занимается в том числе и продуктами, сервисами для виртуальных отделений.
По тому, как активно банки привлекают разработчиков, мы очень ясно видим, что сегодня кредитные организации уже превратились в «ИТ-компании финансовой направленности». И они конкурируют за ИТ-персонал со своими поставщиками – с теми компаниями, для которых ИТ – это основной бизнес. Такое раньше было просто немыслимо.
CNews: Каким должен быть специалист в отделении, в контакт-центре, чтобы его не заменил робот?
Владимир Химаныч: Я считаю, что мы не должны попадать в ловушку мнения, будто с переходом к виртуальным отделениям принципиально меняется подход к сотрудникам. Дело в том, что работа в отделении предполагает набор «вечных» компетенций. В первую очередь это умение работать с клиентами. С этой задачей может справиться не каждый человек. У любого из нас есть воспоминания, когда мы приходили в какую-нибудь сервисную организацию и оставались очень довольны общением с ее специалистом. Это возможно в том случае, когда сотрудник понимает нужды клиента и умеет построить с ним диалог, то есть обладает навыками коммуникации. Они необходимы сейчас и будут востребованы нами в будущем.
Что меняется? Растет потребность в компетенциях в области ИТ. Сотрудник в отделении, в контакт-центре должен уметь не просто разговаривать с клиентом, но и знать виртуальные продукты, доступные клиентам через системы ДБО. В частности, у нас есть приложение – R-Connect, – которое постоянно развивается, расширяются его функциональные возможности, через него доступно все большее число сервисов. И специалист должен успевать за этим развитием, чтобы компетентно отвечать на вопросы клиентов.
В целом навыки в ИТ сейчас очень востребованы в финансовой отрасли. Если человек выбирает профессию, я могу ему сказать: «Развиваясь в области разработки, вы не прогадаете». Это – гарантированное трудоустройство, и эта индустрия очень скоро изменит мир. А отмирать будут специальности, связанные с выполнением рутинных операций. Их будет заменять автоматизация.
CNews: Как эти изменения повлияли на работу службы HR Райффайзенбанка?
Владимир Химаныч: В области рекрутинга наши люди изучили, кто такие разработчики: они ведь должны проводить интервью, осознавая, что и зачем делают. Это очень сложная профессиональная область, и человек со стороны не может нанимать разработчиков, потому что он не знает, какие компетенции у них должны быть и как их оценить.
Кроме того, мы должны заниматься вопросами обучения персонала, чтобы наши сотрудники могли более компетентно работать с ИТ-системами банка. Поэтому мы ищем тренеров, нанимаем компании, которые предоставляют такие услуги.
CNews: Какими технологиями для управления персоналом используются в Райффайзенбанке? Как вы ищете кандидатов, проводите интервью, тестируете и т.д.?
Владимир Химаныч: Мы применяем огромное количество инструментов. Важно понимать, что у нас очень разные кандидаты, которые не приходят через один источник. Нам нужны сотрудники для работы в отделениях, в филиалах, в маркетинге и т.д. Мы должны знать, где искать кандидатов и какой способ наиболее эффективен, чтобы до них достучаться.
С одними категориями кандидатов можно работать через социальные сети, причем в «Одноклассниках», Facebook и LinkedIn находятся разные люди – по дисциплинам, по иерархическому уровню в своей организации. С другими категориями нужно работать через агентства, потому что эти кандидаты не пользуются соцсетями, и мы это знаем.
Прямой поиск на рекрутинговых сайтах, по рекомендациям и т.д. дает нам около 60% потенциальных кандидатов. Еще 20% откликаются на наши вакансии в интернете. И остальные приходят через другие источники.
После того, как кандидат найден и с ним установлен первый контакт, следует встреча. Она может быть как личной, так и заочной – через мессенджер или вообще без участия сотрудника HR. В последнее время мы используем ботов для интервью с кандидатами на некоторые позиции: система задает человеку вопросы, он отвечает. Нам это позволяет достаточно эффективно проводить первичную фильтрацию кандидатов с минимальными затратами. Это, конечно, пока не искусственный интеллект, но широта применения и сложность таких решений будут очень быстро развиваться.
Иногда мы используем даже игровые форматы – люди привыкли к геймификации, поэтому ничего удивительного для них тут нет. Таким образом, мы видим, что современный рекрутинг очень сильно кастомизирован: разные источники, разные каналы, разные способы интервью – с учетом особенностей каждой группы.
Работу сотрудников HR сейчас обеспечивают несколько отдельных информационных систем, но в соответствии со стратегией банка мы готовимся перейти на единую платформу HRM. Это будет крупный комплексный проект, потому что банк имеет большую региональную сеть, а внедрение платформы предполагает существенные инфраструктурные изменения.
CNews: Как технологии меняют работу директора по персоналу?
Владимир Химаныч: Главное изменение за последние годы – значительно расширилось информационное поле, в котором мы с коллегами работаем. Появилась необходимость эффективно находить то, что мне нужно в огромном море информации.
Несмотря на рост объема окружающих нас данных, мы не тонем в них, они не делают невозможной работу, например, в области управления. Причина этого в том, что из всего разнообразия выбора подхватываются только определенные модели управления, которые все разом начинают использовать. И в результате мы видим не увеличение, а скорее сокращение числа популярных моделей.
Например, проектная методология Agile существовала и раньше, но она выборочно использовалась отдельными компаниями, которым подходила в конкретном случае. А сейчас ее вдруг стали использовать все. Это как раз и стало следствием развития информационных каналов, потому что сегодня очень просто получить доступ к тому, что происходит в отрасли, на рынке в целом и в мире. Если появляется какая-то популярная тема, может возникнуть волна в информационном поле, которая как раз и захлестывает нас всех одномоментно. 10 лет назад я не видел такого всеобщего следования моде. Сейчас самым разумным действием в таких случаях будет предварительная оценка – нужно мне это или нет.
Короткая ссылка
