Поделиться
Сбербанк объявил войну очередям в отделениях
Уже два года в крупнейшем российском банке проходит программа "Очередей.нет!", в рамках которой все офисы обслуживания оборудуются системами управления электронной очередью (СУО). Параллельно с внедрением СУО Сбербанк инициировал проект по созданию системы мониторинга информации, поступающей из распределенных по всей стране СУО в режиме реального времени. С задачей успешно справилась компания AT Consulting, спроектировав и внедрив систему, которая не только собирает информацию о состоянии очередей из всех отделений банка, но и позволяет централизованно управлять ими.Проблема очередей в отделениях крупнейшего российского банка была поднята в 2010 году президентом Сбербанка России Германом Грефом. Для ее решения была запущена программа "Очередей.нет!". Банк поставил перед собой амбициозную цель — существенно сократить время ожидания в очереди для своих клиентов, чтобы 85% клиентов ждали менее 15 минут. Серия опросов показала, что именно 15 минут является критическим временем для большинства посетителей, а его увеличение приводит к росту раздражения и недовольства. Впоследствии планка была поднята еще выше, а требования стали жестче. Теперь Сбербанк стремится сделать так, чтобы 90% клиентов проводили в очередях менее 10 минут.
Василий Мищенко: Запуск централизованной системы позволяет не тратить время и средства контролеров на бесчисленные ревизии отделений для анализа ситуации с очередями
Чтобы достичь желаемых показателей, банк запустил два взаимосвязанных проекта: установку систем управления электронной очередью во всех точках обслуживания и создание централизованной системы их мониторинга. Перед командой AT Consulting была поставлена задача разработать систему мониторинга, позволяющую получать и обрабатывать информацию от 10 000 расположенных по всей стране СУО, а также централизованно управлять ими. По словам Василия Мищенко, директора проектов Сбербанка России, инициируя проект по установке электронных очередей, банк рассчитывал распределить потоки клиентов по тем или иным операциям и дать управляющим отделениями технологичный инструмент оперативного контроля. "Такое распределение позволяет эффективнее утилизировать ресурсы сотрудников, работающих с клиентами, сократить время ожидания клиентов. С другой стороны, само по себе наличие электронных очередей, без централизованной системы мониторинга, является инструментом хоть и действенным, но все же локальным и не достаточным для решения бизнес-задач. Запуск централизованной системы позволяет не тратить время и средства контролеров на бесчисленные ревизии отделений для анализа ситуации с очередями. Например, сколько людей стоит в очереди в Магадане или Якутске; сколько при этом открыто окон; почему при высокой нагрузке два операциониста из четырех ушли на перерыв? Какие подразделения работают хорошо, а какие плохо? Необходимо было создать единую базу данных, куда оперативно "стекалась" бы информация из всех отделений банка о том, сколько человек стоит в очереди в каждом отделении, сколько в среднем времени они проводят в очередях, какова нагрузка на операционистов и т.д.", – отмечает г-н Мищенко.
Подобную аналитику Сбербанк собирал и ранее, но между "ручным" и автоматизированным замером существует принципиальная разница. Очевидно, что во втором случае сбор и обработка информации занимают гораздо меньше времени, а объективность данных при этом в разы выше. Кроме того, по мнению г-на Мищенко, проект мониторинга систем управлению очередью является импульсом, постепенного меняющим сознание сотрудников банка. Привыкшие к редким проверкам, они попали в ситуацию, когда отчеты об их работе и состоянии очередей в отделении поступают в центральный офис практически моментально. Это, естественно, побуждает сотрудников к более эффективной работе. Система мониторинга является также хорошим инструментом для руководителей, позволяющим анализировать статистические данные и работать с отклонениями.
Дмитрий Гордеев: Для эффективной работы команды была внедрена так называемая "проектная комната", которая позволила интегрировать всех участников проекта в единое информационное пространство. Это помогало быстро решать возникающие в ходе реализации проекта задачи
Выборы подрядчика проходили по трем критериям. Прежде всего, от потенциального подрядчика требовался опыт интеграции решений класса Business Intelligence, а также практика внедрения мониторинговых систем. Еще один немаловажный момент: банку была нужна компания, использующая современные методы управления проектами и разработки программного обеспечения. И третий фактор, сыгравший роль при выборе партнера, это надежность контрагента, который был бы заинтересован в работе с банком и искренне болел за успешный результат. Для выбора партнера, удовлетворяющего этим требованиям, был организован и проведен открытый конкурс, победителем которого стала компания AT Consulting.
Этапы реализации
Проект по созданию системы мониторинга стартовал в августе 2011 года и был разбит на три этапа. В ходе первых двух этапов, завершившихся в декабре 2011 года и в марте 2012 года, был проведен анализ требований, спроектировано и разработано хранилище данных на базе СУБД Oracle. "Одной из основных задач на этапе проектирования, – рассказывает Дмитрий Гордеев, директор центра компетенций по ИТ-решениям для Сбербанка России, партнер компании AT Consulting, – была разработка и согласование решения, которое устроило всех участников проекта. Большое количество заинтересованных сторон, каждая из которых предъявляет свои требования к системе, определяемые техническими возможностями, целями и задачами соответствующих организаций, значительно усложняют эту фазу работ". Также было реализовано взаимодействие системы управления очередями с системой мониторинга, разработана система для единой настройки СУО и отчетность на платформе SAP Business Objects. Это позволило централизованно управлять настройками всех подключенных СУО, получать и отображать статистику и состояние очередей в режиме реального времени. Третий этап был завершен в июне 2012 года, он включал в себя тестирование решения, прохождение приемо-сдаточных испытаний и обучения пользователей. После завершения третьего этапа началась опытная эксплуатация решения.
Говоря об особенностях проекта, прежде всего, стоит отметить его масштаб. У Сбербанка более 20 тыс. отделений, он занимает лидирующие позиции на российском рынке и превосходит по объему операций многие европейские банки. Это, бесспорно, являлось главной сложностью проекта.
Первые результаты
В настоящее время система активно развивается. До конца 2012 года планируется подключить к системе все СУО, после чего работа по расширению ее возможностей продолжится. В частности, Сбербанк планирует создать приложение СМ СУО для планшетов. Новый ресурс должен быть доступным для его основных пользователей - региональных руководителей, много времени проводящих в разъездах. Кроме того, банк собирается увеличить число аналитических функций системы, совершенствовать возможности генерации отчетов, разработать смарт-отчеты по различным запросам, а также сделать доступной информацию о состоянии очередей клиентам банка на сайте Сбербанка и мобильных приложениях.
На текущий момент система мониторинга СУО представляет собой единую базу данных с информацией по всем электронным очередям, обновляемой каждые пять минут. Система позволяет формировать отчеты по ключевым параметрам, а также смотреть отчеты-"светофоры" (дэшборд), в онлайн-режиме отражающие рейтинг подразделений и их текущий KPI по очередям, ситуацию в каждом конкретном отделении и в Сбербанке в целом в зависимости от уровня агрегации и заданного отчетного периода (квартал/месяц/сутки). С ее помощью руководители подразделений на всех уровнях могут осуществлять контроль за состоянием очередей и, более того, определять, по каким причинам они образуются. Василий Мищенко отмечает: "Наличие единой централизованной информации позволяет оценить "загруженность" тех или иных отделений: какие офисы наиболее посещаемы, какие часы работы становятся для операционистов "пиковыми" с точки зрения нагрузки. На основе анализа этой информации можно сделать организационные выводы, в том числе, перераспределить персонал согласно требованиям конкретного отделения".
Быстрой реализации проекта способствовала эффективная организация работы проектной команды: проект стартовал в августе 2011 года, и уже в июне 2012 система была запущена в опытную эксплуатацию. "В эту команду входили эксперты AT Consulting, выступавшей в роли интегратора, представители Сбербанка, эксперты компании "Сбербанк Технологии", а также представители компаний-подрядчиков по разработке СУО и некоторых других технических решений, которые использует банк. Для эффективной работы команды была внедрена так называемая "проектная комната", которая позволила интегрировать всех участников проекта в единое информационное пространство. Это помогало быстро решать возникающие в ходе реализации проекта задачи", – отмечает Дмитрий Гордеев.
Василий Прозоровский / CNews
Короткая ссылка
