Поделиться
"Промсвязьбанк": реорганизация филиалов обошлась без авралов
ИТ-проекты в финансовой отрасли редко бывают простыми, а временные ограничения и большая филиальная структура банка только добавляют сложностей. Случаи, когда проект был полностью завершен досрочно, можно считать уникальными. Один из них – реорганизация филиальной сети "Промсвязьбанка": 48 филиалов были трансформированы в операционные офисы на два месяца раньше запланированного срока. Об особенностях проекта и о том, как удалось достичь такого результата, CNews рассказали Константин Басманов, старший вице-президент, руководитель блока "сеть продаж" "Промсвязьбанка", Владимир Чичеткин, директор ДИТ "Промсвязьбанка" и Лиана Гургенян, генеральный директор "АйТи Альянс".CNews: Какие причины побудили банк реорганизовать филиальную структуру? Какая цель при этом преследовалась?
Константин Басманов: Главная причина – необходимость повышения эффективности существующей сети филиалов за счет уменьшения затрат на сопровождение операций. Банку требовалось сократить расходы на бэк-офис и поддерживающие функции сети примерно на 136 млн руб. в год.
Это можно было сделать, трансформировав филиалы в операционные офисы. Поэтому мы и начали проект, который провели вместе с интегратором – компанией "АйТи Альянс". Основной эффект получен за счет сокращения числа сотрудников, которых в регионах после "реформы" требуется меньше, чем раньше.
CNews: А какие цели преследовало ИТ-подразделение? По сути, в результате проекта, кроме сокращения расходов, мы видим еще и централизацию ИТ. Это тоже цель?
Владимир Чичеткин: Роль ИТ в проекте – прежде всего поддержка трансформации, однако нам также удалось решить ряд задач по завершению процесса централизации ИТ-платформ.
Лиана Гургенян: В течение года ежемесячно проводилась одновременная миграция от 3 до 7 филиалов. В целом нам удалось закончить проект на 2 месяца раньше срока.
Помимо этого, существенным технологическим результатом было то, что реорганизация и стандартизация самих процессов позволили стандартизовать и ИТ-решения, их поддерживающие.
CNews: Какие изменения в ИТ-ландшафте банка были проведены в ходе проекта?
Владимир Чичеткин: Каких-либо существенных изменений в ходе проекта не предполагалось, все трансформации проходили на основе существующих технологий. Однако с точки зрения наведения порядка в ИТ-инфраструктуре мы упразднили несколько локальных баз в филиалах, уменьшив количество используемых приложений.
CNews: Каковы были основные этапы проекта?
Лиана Гургенян: Проект состоял из двух этапов. Первый включал в себя подготовку к преобразованию филиальной сети. В рамках этого этапа мы разрабатывали технологии и механизмы миграции данных в основную АБС банка, необходимые при конвертации филиалов в операционные офисы, реорганизации дочерних банков в филиалы.
Среди них - резервирование счетов, перенос остатков с обнулением баланса, перенос договоров, условий обслуживания счетов, тарифов, процентных ставок и т.д. Затем на основе разработанных технологий и механизмов был проведен первый "пилот" по слиянию дочерних банков и конвертации одного филиала в операционный офис. ДИТ банка дорабатывала ИТ-подсистемы, которые были затронуты в рамках миграционных мероприятий, а также организовывала и проводила работы в ИТ-системах во время первого "пилота".
Мы, в свою очередь, оказывали ИТ-специалистам банка необходимые консультации по использованию разработанных функций. Бизнес–подразделения готовили методику проведения организационных мероприятий, связанных со слиянием дочерних банков и преобразованием филиалов.
Второй этап включал в себя разработку тиражируемого решения и массовое преобразование филиальной сети. В наши задачи входили организация, проведение и сопровождение всех ИТ-мероприятий по проекту в сжатые сроки с минимальным использованием ресурсов банка.
Константин Басманов: Мы перевыполнили поставленные цели по экономии затрат на 142%
Сначала мы провели пилотный проект по конвертации одного филиала. Необходимо было систематизировать опыт, накопленный нами и заказчиком на первом этапе, а также выявить временные рамки миграции одного филиала, чтобы оптимизировать разработанные технологии для более эффективного решения поставленных задач. Кроме того, в наши задачи входило создание единой методики организации, управления и проведения ИТ-мероприятий, а также подготовка тиражируемого решения для одновременной миграции нескольких филиалов.
Далее мы приступили к массовой миграции 48 филиалов согласно установленному банком календарному плану-графику. В течение года ежемесячно проводилась одновременная миграция от 3 до 7 филиалов. В целом нам удалось закончить проект на 2 месяца раньше срока.
CNews: Каким образом вы решили задачу создания тиражируемого решения?
Лиана Гургенян: Как я уже прокомментировала раньше, в результате "пилота" второго этапа мы получили единую целостную технологию миграции и методику организации работ, по которой далее провели миграцию всех филиалов с опережением запланированного графика.
Короткая ссылка
