09 Ноября 2020 10:23 09 Ноя 2020 10:23 |

Поделиться

Александр Пятигорский, «Открытие»: Российским банкам незачем оглядываться на Запад — мы намного круче

«В России есть своя специфика цифровизации»

CNews: Александр, расскажите, каковы текущие тенденции на рынке Digital применительно к банковской сфере? Какое влияние оказала на банковский бизнес пандемия?

Александр Пятигорский: Все банки сейчас конкурируют не столько между собой, сколько со всем рынком. Это хорошо видно на примере стран Ближнего Востока, где финансовые организации уже не могут сдержать натиск цифровых гигантов, которые пришли на традиционный банковский рынок в поисках новых источников дохода и новых клиентов. Это заставляет банки менять форматы работы и производства продуктов, а также внутренние структуры. Это и есть трансформирующий цифровой элемент.

Но, помимо этого, можно говорить и о диджитализации банков, обусловленной эволюционными причинами, отражением которой является желание клиента пользоваться продуктами и сервисом именно в цифровых каналах. В период пандемии это направление показало бурный рост, связанный с тем, что все остальные каналы оказались закрытыми, а востребованность банковских продуктов сохранялась. Люди, которые раньше получали зарплаты, снимали деньги с карточки и нормально с ними жили, теперь хотят платить за доставку в онлайне, и им это нравится. Эта категория граждан, а она довольно многочисленна, задумалась о том, какие у них карточки, какой на них кэшбек и какой процент на остаток. Простой пример: весной спрос на доставку наших банковских карт на дом вырос вдвое. А ведь никуда не исчезла потребность, например, в кредитах, и «Открытие», как и многие другие банки, выкатило огромное количество технологий для того, чтобы сделать этот процесс удаленным. Таким образом, можно говорить о том, что влияние пандемии на банки оказалось значительным, и повышение доли digital-продаж стало очень заметным.

CNews: Весной, когда всем банкам пришлось резко встрепенуться, «Открытие» встрепенулось лучше других?

Александр Пятигорский: Не могу сказать, что лучше, потому что конкуренты тоже сработали хорошо. Признаться, я ожидал, что переход на удаленный формат работы вызовет определенную пробуксовку в бизнес-процессах, но этого не произошло: реакция оказалась очень быстрой. Мы не ожидали, что так эффективно это сделаем.

CNews: В России есть какая-то своя специфика цифровизации с точки зрения digital-направления? Или мы все подсматриваем, например, на Западе?

Александр Пятигорский: Специфика в России есть. Более того, в этом плане нам на Запад особо незачем смотреть — там практически нет ничего интересного, и во многих аспектах мы намного круче. Российские банки на очень высоком уровне цифровизации с точки зрения как технологий, использующихся в разработке, так и продуктов для обслуживания пользователей в цифровом пространстве.

CNews: Присутствие собственной специфики влечет за собой наличие каких-то особых векторов развития?

Александр Пятигорский: В России есть условно три типа банков. Первый – классические банки, живущие в парадигме «я классический банк, у меня хорошие продукты, я надежный, и у меня полезные цифровые сервисы». Другая стратегия — быть «банком для людей из мира диджитал», для которого «клиент без смартфона — не наш клиент». Наконец, есть третья категория организаций, которая идентифицирует себя как «а мы больше не банки». И таких становится все больше, и ведут они себя на рынке достаточно интересно.

CNews: Кто из них победит? Или каждому достанется по куску пирога?

Александр Пятигорский: Да, я думаю, что еще долгое время будет оставаться место для всех. Хотя большая часть игроков из первой когорты в итоге будут обслуживать не клиента напрямую, а кого-то, кто на самом деле будет владеть клиентским путем и контактом с клиентом. Со временем эти банки станут прослойкой.

Я очень часто слышу, как цитируют известную фразу Билла Гейтса: «Банкинг необходим, а банки — нет». Но я с ним не совсем согласен. Если посмотреть на современную логику клиентоцентричного продуктового производства, то цель потребителя не в том, чтобы получить карточку или ипотечный кредит. Его цель — платить удобным и безопасным способом, или жить в собственной квартире. И банк — это просто некий…

CNews: … способ достижения цели?

Александр Пятигорский: Хуже. Препятствие. Если нужно перевести вам деньги, то я, как и всякий нормальный пользователь, хочу, чтобы эти деньги просто перешли от меня к вам; я не хочу вводить никакие пин-коды, нажимать клавиши. Я не хочу ничего этого делать. Поэтому в любом случае человек будет стремиться к тому, чтобы преодолевать это препятствие в виде банка как можно безболезненнее, аккуратнее и максимально безопасно. Цель банка, который выживет — помочь клиентам на этом пути.

CNews: Как будет описана задача digital-направления банка, если мы сейчас подсмотрим в стратегию «Открытия»?

Александр Пятигорский: Серьезно наращивать долю цифровых клиентов, а также продаж и обслуживание в цифровых каналах. Например, больше половины клиентов привлекать в цифровом пространстве. Сделать это не так просто, необходимо иметь максимально близкие взаимоотношения со своими клиентами, в основе которых — реальная ценность, которую банк создает для своего для клиента. При этом важно понимать, что процентная ставка или размер кэшбека — ценность очень эфемерная, ее не сложно перебить. Наша задача в том, чтобы создавать продукт, который действительно нужен этому новому и очень интересному цифровому клиенту, который ему по-настоящему нравится и делает его жизнь более комфортной, приятной и финансово эффективной.

CNews: Клиенты банков меняются, потому что их меняете вы?

Александр Пятигорский: Это обоюдная история. Конечно, наши продукты и технологии заставляют человека задуматься, например, о своем финансовом поведении, но во многом эти перемены исходят и от самих потребителей. Сейчас много говорят об экосистемах, но я не знаю ни одного человека, который бы проснулся утром и подумал: «господи, как же я хочу, чтобы была экосистема». Зато знаю многих, кто просыпается с какой-то реальной проблемой: забыл поздравить партнера с днем рождения, не успел заказать продукты, нужно придумать, чем крыть крышу на даче. Банк — это институт, который постоянно с тобой. Он знает о тебе очень и очень многое: сколько ты тратишь, сколько зарабатываешь, какой у тебя паттерн поведения, ездишь ты на машине или на метро. И это знание банк может и должен использовать во благо, чтобы помогать клиенту решать эти ежедневные утренние (или дневные) проблемы. Поэтому, на мой взгляд, бежать нужно не столько в сторону создания экосистем, сколько туда, где клиент решает для себя свои ежедневные вопросы. И это — и есть стратегия, на самом деле.

«Отталкиваться в разработке от продукта — тупиковый путь»

CNews: Какая команда находится у вас в подчинении? Как она выглядит структурно? Каким образом распределены обязанности?

Александр Пятигорский: У нас сформированы четыре направления. Первое — команда, которая занимается производством всего цифрового продукта. Вторая часть отвечает за UX/UI, за то, как мы выглядим в глазах клиентов с точки зрения интерфейса и дизайна. Сюда же относится наша юзабилити-лаборатория, в которой мы проводим физические исследования всего, что производим. Третья часть команды — цифровой маркетинг, и четвертая — команда доставки всех наших продуктов розничному клиенту.

Если говорить о величине штата, то формально это около 60 человек, но фактически команда — 230 супергероев. Более половины из них — разработчики: 60 — внутренних, и 110 — внешних.

CNews: «Открытие» заявляет о необходимости создания клиентоцентричной модели управления разработкой продуктов. Расскажите, как это выглядит на практике?

Александр Пятигорский: Базовое отличие от классической, продуктово-центричной модели, заключается в том, что мы смотрим не на тот продукт, который производим, а на ту потребность, которая есть у потребителя, после чего максимально гибко встраиваемся в его клиентский путь. Должно быть меньше препятствий, помните? Есть несколько базовых методов, как это делать. Самый правильный, на мой взгляд (и мы идем именно по такому пути) — когда на стадии создания решения ты думаешь не о продукте и его ценовой политике, а о клиенте, начинаешь с ним диалог, выявляешь потребности и боли, после чего строишь продукт таким образом, чтобы он эти боли устранял, причем целиком.

Это очень долгий и тяжелый процесс, и в классической разработке его никогда не было, поэтому люди, которые ничего не понимают в современном банкинге, считают, что это ухудшает показатель time-to-market. А на самом деле уменьшается время на ошибку и увеличивается результативность.

После разговора с клиентом мы строим гипотезу о том, как создать продукт, делаем его первичную версию и возвращаемся к потребителям, чтобы проверить его работоспособность: какой результат, работают ли конкретные инструменты, понятны ли они интуитивно, срабатывают ли ключевые метрики. После этого можно достроить остальную часть продукта. Эта последовательность действий помогает получать экономически значимые решения с хорошей маржинальностью.

И — еще раз — это все не очень просто для классического банка, в том числе с точки зрения бюджетирования банковских процессов, исторически сложившихся методик управления продуктами и принципов выделения ресурсов.

CNews: Клиентоцентричность в разработке — это дорого или оправданно дорого?

Александр Пятигорский: Это очень дорого, но максимально оправданно дорого. Современные банки даже не понимают, какие ошибки они совершают, не переходя на клиентоцентричную разработку. Да, можно делать токсичный продукт, который прямо сейчас приносит деньги. Но в перспективе это тупиковый сценарий, который сгенерирует огромное количество негатива, о котором на начальном этапе сложно даже догадываться.

Конечно, если бы мы конкурировали с классическими банками, принципы работы которых полтысячелетия назад заложили Медичи, мы бы оставались в продуктово-центричной модели. Но это не так — мы конкурируем с компаниями из цифрового пространства, у которых вся бизнес-модель построена по совершенно другим принципам: найти потребность, удовлетворить ее и привязать к себе клиента, чтобы он никуда не хотел уходить. И уже после этого создается стоимость и сервисы, за которые готов платить потребитель, и у них будет совершенно другой уровень маржинальности. И он достигается технологичностью.

Уберизация — это ровно то, о чем я говорил выше: упрощение клиентского пути. Лет 15-20 назад в России проходили конкурсы по поиску информации в интернете. Я не шучу! Чтобы искать информацию в интернете, нужны были навыки, знание стоп-слов, владение определенными техниками. Сейчас такой конкурс был бы абсолютно смешон и нелеп. Технологии позволили не столько нам стать умнее, сколько сами смогли приблизиться к реальному пользовательскому пути, на котором любой поисковый запрос, каким бы он ни был косноязычным и неконкретным, обрабатывался максимально корректно и с максимально релевантными результатами. С банками происходит то же самое. Если раньше (и это было нормально), чтобы принять решение, в каком банке взять кредит или сложный продукт, человек ходил, разбирался, выписывал, что-то считал, то теперь, если мы ему не предоставим очень простой и понятный инструмент, это за нас сделают другие.

CNews: Какие цифровые продукты были созданы в банке в последнее время? Как велась их разработка и насколько эти решения уникальны для российского рынка?

Александр Пятигорский: В этом году мы столкнулись с несколькими базовыми запросами, продиктованными внешней ситуацией. Это все, что касается удаленных методов идентификации и получения наших продуктов, вплоть до технологии выдачи кредита без визита в банк. В чем отличие нашего предложения: не нужно предоставлять вообще никаких документов, если речь идет о клиенте банка, потому что мы и так все о нем знаем. Существует ряд исключений, когда могут потребоваться дополнительные справки или информация, но и их можно предоставить в цифровых каналах. Также мы развиваем дистанционный способ коммуникации через курьеров. Получается, что клиенты у нас обслуживаются удаленно, а все остальные — дистанционно. В частности, мы первыми в России запустили возможность дистанционного рефинансирования ипотеки.

Кроме того, у нас на стадии подготовки находятся несколько проектов, связанных с биометрической удаленной идентификацией. Но в этом вопросе мы находимся в зависимости от законодательных изменений.

Другое направление затрагивает вопросы, связанные с инструментами финансового взаимодействия с государственными органами и предприятиями. Сюда входят оплата с помощью QR-кодов, интеграция с госсистемами, через которые выставляются счета, штрафы и налоги. Это, как мне кажется, базовые вопросы, и мы на 99% их закрыли.

Следующий этап — упрощение взаимодействия между клиентом и банком. Сюда входит наше решение OpenKey. Это клавиатура, которая устанавливается на телефон и позволяет получать все базовые финансовые инструменты, не заходя в банковское мобильное приложение. Скажем, если я переписываюсь в мессенджере, и мне нужно перевести деньги или отправить реквизиты для выставления счета, я это делаю тут же двумя кнопками, не переключая экран. Мы сделали подобное решение первыми на рынке. Кстати, изначально мы планировали реализовать этот проект с партнером, который делал нечто подобное для западных банков, но выяснили, что применяемый в Европе клиентский путь не совсем актуален и удобен для российского потребителя. Принципиальное отличие заключалось в том, что все подобные инструменты требуют удаления нативной «родной» клавиатуры, а россияне к этому морально не готовы. Важно понимать, что клавиатуры Google и Apple постоянно развиваются, и было бы странно, если бы банк «Открытие» попробовал с ними в этом конкурировать. Проведя исследования, мы в итоге поняли, что можно сделать даже более простое приложение, чем предлагали наши коллеги, силами собственной разработки.

CNews: Сколько времени она заняла?

Александр Пятигорский: Чистая разработка — примерно два месяца, плюс еще месяц — клиентские исследования.

«Цифровые гиганты штрафуют сотрудников за безошибочную работу»

CNews: Вы уже упоминали, что в «Открытии» создана своя UX/UI-лаборатория. Сколько в ней сотрудников?

Александр Пятигорский: Сейчас у нас пять исследователей, но мы активно набираем штат. Есть два типа исследований — модерируемые и немодерируемые. С немодерируемыми работают все владельцы продуктов, когда им нужно проверить гипотезу. Для этого у нас есть специальное программное обеспечение. Например, стоит задача убедиться, что пользователи находят на конкретной странице то, что нам нужно, чтобы они нашли. Я могу «запустить» страницу на выборку клиентов, которым мы в течение 7 секунд ее показываем. Почему 7 секунд? По статистике, например, это среднее время, которое человек проводит именно на этой странице. И потом мы задаем пользователям вопросы, на которые они отвечают «да» или «нет».

У нас был кейс по запуску нового премиального продукта (дебетовой карты), но коллеги опасались, что премиум-пользователи не поймут, что другие продукты из старой продуктовой линейки будут для них платными. Они думали, что клиент запутается и не разберется в этом, но мы просто не стали скрывать часть продуктов, как предполагалось изначально, а провели исследование. И оказалось, что 90% пользователей все восприняли правильно. Это было так называемое немодерируемое исследование. Этот формат подразумевает разработку сценария и его тестирование на группе респондентов. При этом исследователь не участвует в разговоре респондентами. Они самостоятельно выполняют задачи. Немодерируемые исследования могут проводиться по многим сценариям, и задача команды исследователей сводится к тому, чтобы помогать владельцам продуктов формулировать сценарии и интерпретировать результаты.

Второй тип исследований несколько глубже, самый основной из этой группы — юзабилити. Если говорить о последних продуктах, через него проходили виртуальные кредитные карты и система электронной очереди. Как протекает такое исследование? Есть целевая аудитория, на которую рассчитан продукт. Из нее мы отбираем 8-10 респондентов, которые по очереди приходят к нам в лабораторию и получают ту задачу, которую мы исследуем. Например, идут по анкете «Заказа виртуальной кредитной карты». У человека, который проводит исследование, нет задачи пройти вместе с респондентом все от начала до конца; куда важнее — просто рассказать некую вводную часть, отправить респондента по определенным сценариям, после чего изучать реакцию. Во время исследования записывается, куда смотрит пользователь — для этого мы применяем трекер, который записывает движения глаз. И мы изучаем, справился человек или нет, акцентировал ли он свое внимание на тех аспектах, которые мы хотели ему преподнести или нет, понял ли он продукт и ценовую политику, все ли для него ясно, остались ли вопросы.

По итогам модерируемого исследования мы получаем множество метрик, после обработки которых у нас появляется целый набор гипотез, проблем и вариантов, как их можно решить. Например, некоторые клиенты «Открытия» для установки пин-кода звонят голосовому помощнику. Оказалось, что большинство пользователей не понимают, какие документы им необходимо иметь перед глазами для совершения этой процедуры. Понятно, что пока клиент ходил за паспортом, система теряла его и больше не находила. Мы перестроили этот процесс и увеличили конверсию установки пин-кода почти на 40 процентов. То же самое происходит и с другими продуктами.

CNews: Практика фокус-групп — передовая для России?

Александр Пятигорский: Мы считаем, что дизайн-мышление — намного более продуктивный метод, чем фокус-группа. Что касается «Открытия», то мы пошли еще дальше: активно развиваем так называемое community для бета-тестирования, которое совсем непривычно видеть в банковской среде, но которое активно используется технологическими компаниями. Причем у нас есть внутреннее community для сотрудников банка, а есть внешнее — для клиентов. Cтать участником может любой.

Входящие в это сообщество люди первыми получают все наши технологические новинки и последние версии клиентского программного обеспечения. И если выявляются какие-то проблемы, мы их оперативно исправляем. Это позволяет многократно улучшить качество наших продуктов за счет наличия еще одного фильтра. Некоторые крупные зарубежные цифровые гиганты, к слову, штрафуют свои команды, которые выпускают код без ошибок, потому что это означает, что было потрачено слишком много времени на его написание, а это приводит к потере темпа. Ошибки в современном мире — отчасти даже нормально. Никто не безупречен.

Артур Галеев

Поделиться

Подписаться на новости Короткая ссылка