Поделиться
Сергей Щербинин, директор по развитию ИТ УБРиР в интервью CNews — о роли CDTO в банке
Около полугода назад Сергей Щербинин сменил столицу и Райффайзенбанк на Уральский банк реконструкции и развития, базирующийся в Екатеринбурге. CNews поговорил с ним о том, что подвигло уральский банк озаботиться изменениями, о задачах, встающих перед «главным по трансформации», путях их решения.
CNews: В чем принципиальное отличие в схемах управления ИТ в международном Райффайзенбанке и в УБРиРе?
Сергей Щербинин: В Райффайзенбанке, где я проработал 7 лет, моя последняя должность называлась «директор по стратегическому развитию ИТ». Она соответствовала классическому устройству ИТ-подразделения в крупной компании по модели Change-Build-Run-Govern. Я подчинялся ИТ-директору, отвечал за стратегию развития, за внутренние ИТ-процессы, организационную модель, agile-трансформацию, усиление бренда ИТ-работодателя и много другое.
В УБРиР же я занял должность, которая за рубежом называется Chief Digital Transformation Officer, а если по-русски, то я директор по развитию ИТ, в широком смысле. Я отвечаю за 2 вещи: за «диджитализацию» всех аспектов бизнеса и за трансформацию внутренних процессов организации — создание продуктовой разработки, создание кросс-функциональных команд, внедрение новых подходов. Кроме того, важным является вопрос полного обновления технологической платформы.
В Райффайзенбанке была классическая структура с CIO во главе, под которым уже находились все остальные ИТ-структуры. В УБРиР все устроено принципиально по-другому. Во-первых, на уровне правления разведены направления деятельности. Есть ИТ-директор, который отвечает за непрерывность работы существующих сервисов. И есть директор по развитию ИТ, сфера ответственности которого — инновации, создание процесса разработки новых продуктов. Как классических, например, построение процессов разработки для направления розничного кредитования, так и на инновационных, осуществляемых во взаимодействии с финтехом, с другими внешними партнерами, работа с которыми дает новые бизнес-возможности.
CNews: Почему у банка возникла потребность в CDTO?
Сергей Щербинин: УБРиР — это федеральный банк, у которого очень хорошая лояльность к бренду на своих домашних рынках, в Уральском федеральном округе, а в Свердловской области лояльность к нему зашкаливает.
Но в банке видят естественные тренды в отрасли и понимают, что многое надо делать принципиально по-другому. Например — увеличивать долю дистанционных продаж продуктов и услуг. Она и так растет в последние годы, но хочется большего. Потому что есть понимание, что большая и «тяжелая» филиальная сеть денег больше не заработает, зарабатывает сейчас «удаленка», и надо услуги переводить в онлайн.
Но главное — необходимо изменение внутренних подходов к созданию новых продуктов, уменьшение времени их вывода на рынок. Сейчас у всех на рынке новые продукты создаются месяца по 2–3. А хочется делать это в разы быстрее, за недели, а лучше — за дни.
И надо поменять внутренний подход к изменениям. Банк очень аккуратно всегда подходил к оценке рисков, обратная сторона этой аккуратности — малое количество внутренних экспериментов, и немногие из них потом доходили до реализации. И этот подход тоже хочется поменять, вырастить культуру внутреннего предпринимательства.
CNews: Как будет построено управление изменениями в УБРиРе?
Сергей Щербинин: В банке уже была своя трансформационная команда, я с ней работаю, выясняю, кто и в какой мере подходит для решения новых задач. Какие-то позиции, естественно, возникли принципиально новые, людей с такими компетенциями в команде не было, их пришлось брать со стороны. Например, главного архитектора. Сейчас ищу управленцев на разные позиции, конкурс открытый, он и внутри банка идет, и «снаружи».
CNews: Как строятся ваши отношения с ИТ-директором? Вы абсолютно независимы?
Сергей Щербинин: С точки зрения иерархии мы равны, оба отчитываемся напрямую правлению. Но понятно, что полной независимости быть не может — на «его» инфраструктуре будут работать мои новшества. А она довольно специфическая, например, в УБРиР внутренняя платформа базируется на решениях SAP, что для банков вообще не характерно. Причем эти решения банк много лет развивал своими силами.
Так что мы с ИТ-директором плотно взаимодействуем и сейчас готовим для правления общее видение стратегии банка в области ИТ.
CNews: У вас нет антагонизма в плане «работает — не улучшай» с ИТ-директором? Достаточно частая история во взаимоотношениях CIO и CDO или CDTO…
Сергей Щербинин: Тут очень важен общий вектор развития компании. В УБРиР нет подспудного сопротивления переменам, «мы за трансформацию, но давайте ничего менять не будем», президентом банка постоянно декларируется желание меняться, желание зарабатывать там, где мы еще не зарабатываем.
Важно также, чтобы при этом не было желания сэкономить на ИТ, а было желание вкладываться в новые проекты, в эксперименты.
CNews: Как распределяется бюджет между поддержанием текущих рабочих процессов и развитием?
Сергей Щербинин: Тут нет смысла называть какие-то текущие цифры, они все время меняются. Есть, конечно, желание использовать большую долю бюджета на развитие, но это процесс не одномоментный. Количество сотрудников, которые занимаются развитием, растет от года к году процентов по 15–20, и пока мы видим потребность в дальнейшем росте.
CNews: То есть, рост начался еще до вас?
Сергей Щербинин: Наверное, где-то за год «до меня».
CNews: Что думают о переменах рядовые сотрудники банка? Считается, что они — главный тормоз преобразований…
Сергей Щербинин: Есть два сценария внедрения нового. Первый — кто-нибудь пытается насильно внедрить какую-либо технологию, а остальные от него отмахиваются, как могут. Это проигрышный сценарий, потому что потом будет много сложностей в развитии и поддержке решения.
А бывает так, что те, у кого возникли проблемы, сами доходят до мысли, что надо воспользоваться такой-то технологией. Такая история случалась в нашем операционном центре. Там проявили инициативу и реализовали пилотный проект по созданию программного робота на платформе Automate. Сейчас два десятка роботов отвечают на некоторые базовые процессы бэк-офиса, и есть планы по очень существенному расширению этого проекта.
CNews: Какие еще ИТ-проекты ведутся в УБРиР?
Сергей Щербинин: Биометрию внедряем, как и другие банки. Ведем большой проект по строительству нового корпоративного хранилища данных и всего стека технологий вокруг него, который поможет увеличить ценность этих данных.
CNews: А искусственный интеллект применяете, например — для одобрения или отказа в выдаче кредитов?
Сергей Щербинин: Для поддержки решений по кредитам у нас есть система на платформе SAS Real Time Decision Maker. Я бы сказал, что в текущей ИТ-архитектуре банка это одна из областей, к которой вопросов практически нет.
CNews: Как смотрят на процессы перемен ответственные за ИТ-безопасность?
Сергей Щербинин: Ну, хороший безопасник всегда на перемены смотрит с подозрением. В нашем банке хорошие безопасники. Важно учитывать требования и ограничения со стороны ИБ при принятии решений о внедрении новых платформ, и здесь ключевым является вопрос коммуникаций и своевременного вовлечения коллег в проекты.
CNews: Мода на импортозамещения дошла до банков? Пытаются там что-то заместить?
Сергей Щербинин: В небольшом масштабе, в нишевых областях разве что. В масштабах федерального банка внедрять отечественное решение вряд ли кто решится, по крайней мере я не знаю таких случаев.
CNews: Вы упоминали взаимодействие с внешними контрагентами — финтех-компаниями, другими внешними партнерами. Банк тоже строит вокруг себя экосистему?
Сергей Щербинин: Мне кажется, что выражение «создание экосистемы» избито и не очень информативно. Правильней, на мой взгляд, назвать процесс «работой по максимизации нашей ценности для клиента». То есть мы ищем, чем мы еще можем быть полезны клиенту, чтобы он чаще пользовался твоими услугами, и привлекаем для этого, если необходимо, партнеров.
Да, безусловно, будущее за теми, кто будет создавать какие-то дополнения к своим финансовым сервисам. Но для того, чтобы создать экосистему, надо понимать своего клиента, понимать, что ему надо. Вместе с нашим розничным блоком мы находимся в процессе формирования стратегии, отвечающей на эти вопросы. И что важно — у нас достаточно интересная клиентская сегментация, строящаяся не от кошелька клиента, а от клиентских профилей. То есть, мы клиентов делим не только по тому, сколько они зарабатывают, но и по поведенческим характеристикам.
А уже отталкиваясь от этих характеристик, можно прогнозировать, что им нужно, как эти нужды встроить в наше предложение. Я думаю, по-серьезному, для нас это вопрос следующей пары лет.
CNews: Непременный вопрос, встающий в разговоре «про ИТ» — о кадровом голоде. Вы, наверняка, с ним сталкиваетесь, как вы собираетесь его решать?
Сергей Щербинин: Кадровый вопрос и в Москве острый, а в Екатеринбурге он еще острее. У нас есть несколько направлений работы в этом отношении, один из которых — вкладываться в развитие молодых специалистов. Как это делать? Сейчас как раз пытаемся решить вопросы со стажировками студентов местных вузов.
При этом надо учитывать, что рынок Екатеринбурга очень интересный в этом плане, здесь очень сильная инженерная экспертиза в регионе, тому много исторических причин, и научная база здесь довольно неплохая.
Обратная сторона — в городе много конкурентов, которые активно борются за перспективные кадры. И нам в этом отношении надо сделать две вещи. Во-первых — очень сильно вложиться в собственный бренд ИТ-работодателя. Наш банк хорошо знают как банк, и очень плохо — как ИТ-работодателя. Надо проводить собственные открытые мероприятия, участвовать в конференциях, показывать рынку и потенциальным сотрудникам, что мы делаем, что будем делать, чем мы привлекательны.
Приглашать «из Москвы» можно разве что каких-то особенно ценных, редких, специалистов или управленцев. Гораздо разумнее развивать местные кадры, вкладываться в развитие молодежи.
Короткая ссылка
